证券公司财富管理：人才梯队《建设优化》研究
金融是国民经济的血脉，党中央高度重视金融工作，对“十五五”时期加快建设金融强国作出重要部署，强调要坚守金融工作的政治性和人民性，深化金融供给侧结构性改革，更好满足人民群众日益增长的财富管理需求。在这一背景下，证券公司基本就"财富管理业务向'买方投顾'转型"这一观点达成一致，但投顾人才队伍作为转型的核心，如何从数量和质量上补齐短板，是一项涉及组织形态、人员结构、培养体系、考核机制等多维度的系统工程。
一、组织形态的重构：财富管理转型中“总部赋能平台”的架构设计与实践模式
(一)破旧立新：总部从“重管控、弱赋能”走向平台化赋能
财富管理转型本质上是业务逻辑、管理思路的升级，这对证券公司的业务架构和人才队伍的组织形式提出了更高要求。过去的经纪业务管理以营业部为单位，主要依靠一线人员个人能力开发客户、提供服务，总部呈现“重管控、弱赋能”的特征[1]。而“买方投顾”的转型方向，核心在于“投资顾问的运作方式从单兵作战转变为总部借助科技系统平台，为前线提供包括客户分析、方案制定、产品推荐、资讯内容等在内的全方位支持，以赋能一线顾问团队”[2]。因此，证券公司需要匹配与之相适应的组织架构和人才梯队建设范式，实现从“业务导向”向“客户导向”的根本转变。
(二)模式对比：“财富管理委员会/总部”与“独立子公司”的路径选择
多家券商现已完成了财富管理相关组织架构的优化，主要分为两种模式，一种是比较常见的以“财富管理委员会+财富管理总部/中心”为主的管理模式，即将总部原有的“经纪业务管理委员会”升级为“财富管理委员会”，承担财富管理业务的战略统筹、重要决策、业务协同等职能，下设的“财富管理总部/中心”承担战略落地、日常管理、分支赋能等职能。2019年前后，中信证券、银河证券、申万宏源等多家证券公司采用该模式落地财富管理转型。另一种是成立财富管理子公司。证券公司通过设立独立的法人实体，聚焦于打造高端财富管理品牌与服务能力，匹配与母公司其他业务条线的清晰分工与市场化协同机制。国内现有1家证券公司下设财富管理子公司即中金公司旗下的中金财富。另有，国联民生证券计划在2026年，以目前的财富管理委员会为主体，平移至民生证券并设立财富管理子公司。
(三)总部职能：“中央厨房”视角下的总部职能建设路径
在职能定位上，总部或财富子总部部门扮演“中央厨房”的角色，负责研发资产配置策略、构建产品货架、提供投研支持，而分支机构投顾则作为“特色餐厅”，将总部的策略个性化地提供给客户。
一是，资产配置能力建设。将“全能型投资顾问”这一岗位在公司内部拆解为负责生成投资策略和资产配置建议的总部投资顾问(策略师)和负责了解客户需要并个性化定制解决方案一线投资顾问(客户顾问)。前者归属于总部的资产配置研究部，后者归属于分公司的客户服务部。通过总部集中生产专业的策略内容，实现对成千上万名一线投顾的统一输出，从而在投顾与客户的1:2800的悬殊比例下，尽可能保证服务水准和专业性。
二是，数智化平台建设。参考摩根士丹利的NBA(NextBestAction)平台，即通过智能决策支持系统为一线投顾提供投资建议、操作预警、辅助解决客户日常事务等高效精准的赋能价值。
三是，客群精细化划分。基于数据分析和客户分层逻辑，建立精细化的分层分类分级服务体系，并结合公司发展战略和投顾人员自身禀赋，明确重点服务客群，做深做细做实差异化服务。
四是，运营集中化。将开户、交易、对账等标准化的中后台职能集中至总部或区域中心，使投顾能够专注于客户关系维护和专业咨询服务，提升服务效率和质量。
二、存量人才转型路径探析：过渡期“部分投顾+部分销售”模式的实施策略
(一)现实选择：大规模转型阵痛下的“双轨制”过渡
就转型的长远目标来看，最终必然要实现一线人员的全员投顾化和配套的管理机制，但这需要时间和过程。考虑到当前队伍在数量和能力上的现实问题，以及大规模深度转型可能引发的盈利不确定性，短期内可考虑采用“部分投顾+部分销售”的过渡模式，即销售人员仍侧重拓客和产品销售，而投资顾问则按照财富管理转型要求来提供定制化财富管理服务。
(二)路径探索之一：直属营业部试点——相对独立的转型“试验田”
设立直属营业部作为试点，采用独立的业绩考核、人才培养和运营管理体系，作为公司投资顾问团队转型试验田[2]。这种做法可以更灵活地尝试新的管理机制，避免新旧模式冲突，减少转型阻力，同时，便于集中资源打造标杆案例，形成示范效应。挑战在于，试点范围有限，规模化推广需要时间，可能造成团队间的心理落差和内部竞争。
(三)路径探索之二：内部独立团队——存量资源盘活与利益冲突化解
也可以考虑在现有营业部内部设立独立的投顾团队。这种做法的转型覆盖面更广，可以利用现有客户资源，快速开展业务。挑战在于，新旧模式并存容易产生内部利益冲突，需要精细的“开发关系优先”或“服务关系优先”或“联合服务模式”等机制安排，确保投顾团队能够获得相应的资源支持。
三、能力素质模型的构建与应用：“双轮驱动”的人才培养体系
(一)精准画像：投资顾问能力素质模型的构建
2026年3月，中国证券业协会发布《证券公司关键岗位能力素质模型系列(投资顾问类)》，首次为全行业投顾人才提供了统一的能力标尺。该模型将投顾队伍划分为投资顾问助理、投资顾问、首席投资顾问三个层级，构建了涵盖基本素质、专业能力、通用能力、职业素养的四大能力维度，共有17项具体能力要项(见表1)，并针对不同层级投资顾问匹配差异化的能力素质标准，为投资顾问的选拔、培养、考核与激励提供了清晰的路径。
表1，投资顾问能力素质模型(二)双轮驱动培养体系：充分发挥“牵引力+推动力”合力
充分发挥“牵引力+推动力”的双轮驱动模式，通过员工内在动能激发和外在系统支持，督促投顾实现持续成长。投顾人才培养的“牵引力”发挥，依赖于公司为员工制定清晰的职业发展路径与个人成长阶梯，明确员工的岗位职责/业务流程/考核标准，激发员工主观能动性，持续实现个人价值。投顾人才培养的“推动力”发挥，依赖于公司为员工提供的培训培养项目、赋能平台、导师带教、约束机制等。可以借鉴国外机构经验，结合客群划分机制及投顾个人的资源禀赋及意愿，匹配分层分类的、更具针对性的培养项目。在项目安排上，可以综合运用“培养+培训”的双重手段，灵活运用课堂授课、案例研讨、实战模拟、长周期持续辅导、导师带教、专项工作小组、轮岗交流、挂职锻炼等多种形式，通过提供不同程度的场景还原，提高培训项目与工作实际的紧密联系，加强人才培养成效。
四、激励机制的指挥棒效应：以客户利益为核心的指标体系重构
(一)调整导向：从“以收入为中心”向“以客户为中心”的转变
传统卖方视角下，对前台人员的考核大多聚焦收入和产品销售等为公司创造的业绩贡献，而基于“买方投顾”的转型思路，需要做到“考核结果和过程并重”，考核体系需要从“以收入为中心”转向“以客户为中心”，建立以“客户资产规模、客户留存率、客户盈利体验”为核心的长期考核机制，考核指标的选取应逐步转向以客户资产保值增值为导向(见表2)。
表2，财富管理转型中，建议增加的投资顾问考核指标(二)利益绑定：咨询费分成与长期激励的协同机制
进一步加强考核结果和薪酬激励挂钩机制，把客户指标、过程指标和投资顾问个人薪酬直接联系起来。同时强化合规约束和长期行为引导，通过“递延支付”“风险准备金”等机制，将部分薪酬与长期业绩挂钩，防范短期行为风险。
(三)差异化管理：校园招聘与社会招聘的双轨制管理
在投顾人才梯队建设中，由于社招人员和校招人员的角色定位、成长逻辑、价值实现节奏不同，需要匹配差异化的激励思路。针对校招员工，其核心定位是自主培养、长期成长，可塑性强但短期业绩贡献有限。因此激励应以长期成长为导向，设置2年左右的保护期，采用宽松的成本利润考核，重点关注过程管理与能力提升，激励方式包括固定薪酬、成长奖金及递延支付，为其提供“容错空间”，避免短期业绩导向扭曲培养方向。
针对社招员工，其核心定位是快速补血，引入成熟人才以补充业务能力与客户资源。激励应以业绩贡献与文化适配为导向，重点考核客户资产保有量、创收、留存率等结果类指标，采取较高比例的业绩提成、超额利润分享及短期现金奖励，同时设置递延支付与风险准备金以约束短期行为，强化合规与文化融合，防止与原团队激励倒挂。(国联民生证券，谭莉)
参考文献：
[1]中银证券课题组：《国际投行财富管理发展模式比较及其启示》，载《证券市场导报》，2022年3月版，第12页。
[2]参见《券商财富管理转型之道：如何打造财富顾问团队》，麦肯锡网站，网址：https://www.mckinsey.com.cn/?s=%E5%88%B8%E5%95%86%E8%B4%A2%E5%AF%8C%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%BD%AC%E5%9E%8B%E4%B9%8B%E9%81%93%3A%E5%A6%82%E4%BD%95%E6%89%93%E9%80%A0%E8%B4%A2%E5%AF%8C%E9%A1%BE%E9%97%AE%E5%9B%A2%E9%98%9F，最后访问日期：2026-06-15。
[3]参见《证券公司关键岗位能力素质模型系列(投资顾问类)》，中国证券业协会网站，网址：https://www.sac.net.cn/tzg/202603/P020260319560115478684.pdf，最后访问日期：2026-06-15。
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